PMBOK 8 en 2026 : les 5 Focus Areas expliquées simplement

Les projets doivent créer de la valeur

Dans le PMBOK® Guide Edition 8, le projet s’inscrit dans un système plus large. Il est lié à la stratégie de l’organisation, à ses programmes, à son portefeuille, à ses produits et à ses opérations.

Le projet n’est donc pas une fin en soi. Il doit contribuer à un résultat utile.

Cette valeur peut être :

• financière, avec une hausse de la rentabilité ou de la productivité ;
• commerciale, avec un gain de parts de marché ;
• opérationnelle, avec de meilleures infrastructures ou de nouveaux services ;
• humaine, avec une amélioration du bien-être des collaborateurs ;
• environnementale, avec une réduction des impacts ;
• immatérielle, avec une meilleure réputation ou de nouvelles connaissances.

Par exemple, un projet de déploiement d’un logiciel peut permettre de réduire les coûts. Il peut aussi améliorer les conditions de travail, renforcer la satisfaction des utilisateurs et développer les compétences internes.

Un projet réussi ne se limite pas à livrer un résultat. Il doit produire une valeur utile et durable et les focus areas en sont la clef de voûte.

1. Initiating : démarrer le projet sur de bonnes bases

Le premier domaine concerne le démarrage du projet ou d’une nouvelle phase.

Avant de commencer, il est essentiel de clarifier le sens du projet. Le chef de projet doit notamment comprendre :

• pourquoi le projet est lancé ;
• quels problèmes il doit résoudre ;
• quels objectifs sont prioritaires ;
• qui prend les décisions ;
• quelles sont les principales parties prenantes ;
• comment le succès sera évalué.

Cette étape permet également d’identifier les premières contraintes, les risques importants et les responsabilités. mais aussi et surtout définir la valeur attendue par les parties prenantes.

Exemple :

Une entreprise souhaite mettre en place un nouvel outil de gestion commerciale. Avant de planifier les développements, elle doit définir :

• les besoins des équipes commerciales ;
• les résultats attendus ;
• les utilisateurs concernés ;
• le rôle de la direction et de la DSI ;
• les critères d’acceptation du nouvel outil.

Sans cette clarification, le projet peut aboutir à une solution techniquement fonctionnelle, mais peu utilisée ou mal adaptée aux besoins.

Le démarrage sert donc à donner une direction claire au projet afin de la focaliser sur la valeur attendue.

2. Planning : organiser le travail

La planification permet de transformer une idée en projet réalisable afin d'en garantir la valeur finale pour les parties prenantes.

Elle permet en premier de développer l’approche qui sera choisie :

• prédictif
• agile
• ou bien hybride , c’est-à-dire une combinaison des 2

de façon à être au diapason avec le niveau d'implication du client, ses ambiguïtés mais aussi le niveau d'incertitude des solutions techniques envisagées.

Elle consiste à organiser les différents éléments nécessaires à la valeur du projet prédictif :

• le périmètre ;
• les exigences ;
• les livrables ;
• le calendrier ;
• le budget ;
• les ressources ;
• les risques ;
• les communications ;
• les relations avec les parties prenantes ;
• les achats et les fournisseurs.

L’approche agile n’est pas en reste en visant le produit, donc la valeur attendue  :

• la vision produit,
• sa valeur, au moyen notamment d’une décomposition en usages
• le release management plan,
• les revues agiles
• les indicateurs agiles pour surveiller la performance

Le PMBOK® Guide insiste sur l’importance de relier les différents plans. Le planning, le budget et les ressources ne doivent pas être construits séparément.

Une modification du périmètre peut avoir des conséquences sur :

• la durée du projet ;
• le budget ;
• les compétences nécessaires ;
• les risques ;
• la charge de travail de l’équipe.

Exemple

Si un client demande une fonctionnalité supplémentaire, le chef de projet doit vérifier :

1. si cette demande entre dans le périmètre initial ;
2. quel sera son impact sur le calendrier ;
3. si elle nécessite de nouvelles ressources ;
4. si elle modifie le budget ;
5. si elle apporte suffisamment de valeur pour être intégrée.

Un bon plan ne prévoit pas tout à l’avance. Il rend visibles les décisions, les hypothèses et les dépendances en gardant toujours à l'esprit la valeur recherchée.

3. Executing : réaliser les activités du projet

L’exécution correspond à la mise en œuvre du projet. C’est le moment où l’équipe produit les livrables attendus , où les aléas arrivent et peuvent menacer très sérieusement la réussite du projet.

Le chef de projet doit :

• coordonner les activités ;
• mobiliser les ressources ;
• accompagner l’équipe ;
• assurer la qualité ;
• organiser les communications ;
• maintenir l’engagement des parties prenantes ;
• mettre en œuvre les réponses aux risques ;
• partager les connaissances utiles.
• gérer les problèmes et les traiter sans relâche

L’exécution ne consiste pas seulement à appliquer le planning. Les projets évoluent, les équipes rencontrent des difficultés et certaines décisions doivent être prises rapidement.

Le chef de projet joue donc un rôle important dans la circulation de l’information et dans la coordination des acteurs.

Exemple :

Dans un projet de création d’une application, l’équipe technique peut travailler par itérations tandis que les équipes métier valident progressivement les fonctionnalités.

Le chef de projet doit alors coordonner :

• les développements ;
• les tests ;
• les retours utilisateurs ;
• les décisions du comité de pilotage ;
• les contraintes réglementaires ;
• la préparation du déploiement.

Le projet peut ainsi combiner des pratiques agiles et prédictives. C’est ce que l’on appelle une approche hybride.

4. Monitoring and Controlling : suivre et ajuster

Le suivi et la maîtrise permettent de vérifier si le projet reste sur la bonne trajectoire.

Le chef de projet doit surveiller :

• l’avancement des livrables ;
• le respect des délais ;
• la consommation du budget ;
• la qualité ;
• les risques ;
• les ressources ;
• les décisions en attente ;
• l’engagement des parties prenantes.

Il doit également analyser les écarts et proposer des actions correctives.

Le suivi ne consiste pas seulement à produire des rapports

Un projet peut respecter son budget tout en produisant une solution peu utile. À l’inverse, un projet peut connaître un retard limité, mais continuer à créer la valeur attendue.

Le suivi doit donc porter à la fois sur la performance du projet et sur ses résultats.

Il peut être nécessaire de :

• modifier le planning ;
• revoir les priorités ;
• réaffecter des ressources ;
• traiter un nouveau risque ;
• ajuster le périmètre ;
• faire valider une demande de changement.

Un changement n’est pas forcément négatif. Dans un environnement incertain, il peut être nécessaire pour préserver les bénéfices du projet.

La bonne question n’est pas : “Comment éviter tout changement ?” mais : “Quel changement permet de mieux atteindre les objectifs ?”

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5. Closing : clôturer le projet proprement

La clôture correspond à la fin du projet ou d’une phase.

Cette étape ne consiste pas uniquement à arrêter les réunions. Elle permet de vérifier que le projet est réellement terminé avec la confrontation concrète de ce qui est livré par rapport à la valeur attendue et exprimée dans les phases d'initiation et de planification.

Il faut notamment :

• faire accepter les livrables ;
• formaliser la fin du projet ;
• clôturer les contrats ;
• transférer le produit aux équipes opérationnelles ;
• libérer les ressources ;
• archiver les documents ;
• recueillir les enseignements ;
• identifier les améliorations pour les prochains projets.

Exemple :

Un nouveau logiciel peut être livré, mais le projet ne sera pas pleinement terminé si :

• les utilisateurs ne sont pas formés ;
• le support n’est pas organisé ;
• les données ne sont pas correctement transférées ;
• personne ne sait qui est responsable de la maintenance.

La clôture permet donc d’assurer la transition entre le projet et les opérations.

Elle permet également de capitaliser sur l’expérience acquise. Les erreurs, les réussites et les bonnes pratiques peuvent être réutilisées dans les projets futurs.

Comment les cinq Focus Areas s’articulent-elles ?

On pourrait penser a priori que les focus areas s’enchainent séquentiellement selon leur ordre temporel logique. C’est sans doute le cas pour la première fois qu’on déroule les processus pour un projet : cadrage au démarrage, puis plan, puis exécution puis surveillance puis clôture partielle des premiers livrables

Le hic, c’est qu’un projet est par nature incertain.

Il y a aura des aléas, des risques qui deviendront des problèmes mais aussi pourquoi pas, des opportunités.

Ainsi en pleine phase d’éxécution, l’équipe projet peut être amenée à replanifier tout ou partie du plan initial.

• Plutôt que de se dire : « non ce n’est pas possible, çà casse le plan », il est évident qu’il vaudra mieux « replanifier que tout arrêter »
• Autrement dit, il n’y a pas de séquentialité temporelle,
• La séquence logique de faire un process puis un autre est CAUSALE.
• J’ai un aléa ? quel est le processus que je dois déclencher immédiatement
• Cette approche est au cœur de la posture du chef de projet, et tout particulièrement PMP

La conséquence ?  bien souvent, les focus areas se chevauchent.



C’est ce qu’on appelle l’overlapping, comme l’extrait du PMBOK Guide[1] ci-dessous le démontre.

Il faut reprendre cette figure du PMBOK

  [1] MBCS fait partie du PMI ATP Programme.

Il s'agit d'un texte de paragraphe. Cliquez dessus ou cliquez sur le lien Gérer le texte Button pour modifier la police, la couleur, la taille, le format, etc. Pour configurer les styles de paragraphe et de titre à l'échelle du site site, allez sur le site Theme.

Les Focus Areas ne sont pas des étapes totalement séparées. Dans un projet agile ou hybride, la planification peut être révisée plusieurs fois, le suivi est continu et certaines phases peuvent être clôturées progressivement.

Il est donc préférable de les utiliser comme une grille de pilotage, plutôt que comme une simple checklist.

À retenir

Les cinq Focus Areas du PMBOK® Guide – huitième édition permettent de structurer les principales activités du chef de projet :

• Démarrer avec des objectifs et des responsabilités clairs ;
• Planifier le périmètre, les ressources, les coûts, les délais et les risques ;
• Exécuter le travail et coordonner les équipes ;
• Suivre la performance et ajuster la trajectoire ;
• Clôturer le projet et capitaliser sur l’expérience.

Cette approche rappelle une idée essentielle : la réussite d’un projet ne dépend pas uniquement de sa livraison. Elle dépend aussi de sa capacité à créer une valeur réelle pour l’organisation et ses parties prenantes.

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FAQ

Les cinq Focus Areas sont-elles des étapes obligatoires ?

Non. Elles structurent les grandes activités du projet, mais elles ne doivent pas être appliquées comme une séquence rigide. Elles peuvent se chevaucher et être répétées selon le contexte du projet.

Les Focus Areas sont-elles utiles dans un projet agile ?

Oui. Elles s’adaptent aux projets prédictifs, agiles et hybrides. Dans un projet agile, la planification et le suivi sont généralement plus progressifs et continus.

Le PMBOK® Guide suffit-il pour préparer l’examen PMP® ?

Non. Il est recommandé de compléter sa préparation avec l’Exam Content Outline officiel du PMI®, des questions d’entraînement et des mises en situation.

Sources

• PMI® – Standards et guides
• PMI® – PMBOK® Guide
• PMI® – Examen PMP®

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(1) MBCS et son logo sont des marques déposées de MBCS® SAS.
(2) PMP®, PMBOK® Guide et PMI® sont des marques déposées du Project Management Institute (PMI).

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